Hard e soft skill, sebbene fondamentali, sono sempre più insufficienti a navigare contesti VUCA. Una leadership a prova di futuro richiede lo sviluppo di capability, una competenza che consente di spostare in alto l’asticella del proprio potenziale.
“Siamo più capaci di quanto crediamo”
N. Branden“Se ho la convinzione di poterlo fare, sicuramente acquisirò la capacità di farlo anche se potrei non averla all’inizio”
M. Gandhi
In questo articolo discutiamo l’importanza di un nuovo tipo di competenza che assume particolare rilevanza per la leadership in contesti VUCA. La natura e il ruolo delle competenze tradizionali sono cambiati in risposta alla crescente complessità dell’ambiente di riferimento e all’accresciuta importanza delle relazioni individuali, sia in contesti lavorativi che sociali. La varietà di tali relazioni è inoltre aumentata, per l’emergere di nuove attività e lo sviluppo di nuove caratteristiche dell’ambiente. Tutto ciò ha accresciuto l’importanza delle skill di comunicazione e di relazione, le cosiddette soft skill. Da un lato, ciò ha distolto l’attenzione da competenze tecniche e contenuti di qualità, le cosiddette hard skill, che tuttavia continuano ad essere di fondamentale importanza per un leader; dall’altro, ha determinato un forte interesse per lo studio delle soft skill, come se queste, da sole, fornissero tutti gli strumenti di cui il leader ha bisogno per navigare contesti VUCA.
Il leader è esposto in modo crescente ad un contesto mutevole, che presenta nuove sfide e richiede, sempre più di frequente il perseguimento di obiettivi nuovi, con riferimento ai quali hard skill e soft skill sono divenute sempre più insufficienti. Nuove competenze sono indispensabili, le capability, che definiamo come la capacità di spostare in alto l’asticella del proprio potenziale. Lo sviluppo di capability è indispensabile affinchè individui ed organizzazioni possano realizzare il proprio potenziale, superare con successo nuovi challenge e raggiungere nuovi obiettivi. Ma perché le capability sono utili a navigare un contesto VUCA e perché sono future-proof?
Questo articolo ha due obiettivi: da un lato, vuole superare i concetti tradizionali utilizzati per caratterizzare e valutare le competenze di un individuo o di un’organizzazione; dall’altro, vuole caratterizzare una nuova competenza per il raggiungimento di un potenziale con riferimento al quale le risorse, le skill e le abilità attuali di individui e organizzazioni non sono sufficienti.
Storicamente, l’attenzione delle istituzioni scolastiche ed universitarie, nonché di altre iniziative di formazione, si sono concentrate sulla formazione di competenze tecniche di qualità, ritenute indispensabili per lo svolgimento corretto di mansioni, compiti e task predeterminati. Ruoli e mansioni erano a loro volta ricavati dallo studio di dettaglio di processi operativi e situazioni prototipiche, organizzati e gestite secondo uno schema di leadership verticale, nel quale la responsabilità decisionale e la direzione erano detenuti da un leader e le relative mansioni e istruzioni venivano implementate individualmente dai sottoposti in modo esecutivo.
Nel tempo, i processi operativi hanno subito una evoluzione significativa: lo schema di leadership è divenuto sempre meno verticale e la gestione delle attività e delle mansioni sempre meno individuale. Ciò, a sua volta, ha determinato un cambiamento fondamentale: gli obiettivi che una volta erano perseguiti attraverso lo svolgimento di attività individuali sono divenuti sempre più rari mentre quelli che richiedono attività di gruppo sempre più comuni. Il lavoro in team ha gradualmente sostituito il lavoro individuale e reso necessarie relazioni interpersonali, sia sociali che lavorative, fino ad allora non necessarie.
In questo nuovo schema le soft skill, oltre alle tradizionali hard skill, sono divenute di fondamentale importanza. Per soft skill intendiamo quelle competenze trasversali dei membri di un team attraverso le quali è possibile aumentare in modo significativo l’efficienza e l’efficacia delle attività svolte, vale a dire, quelle particolari abilità e competenze di un individuo propedeutiche all’interazione efficace e produttiva con altri individui, siano essi membri di un team di lavoro che soggetti di un contesto sociale. In altre parole, per soft skill intendiamo quegli attributi personali, tratti del carattere, intelligenza emozionale e abilità comunicative in grado di migliorare il lavoro e la vita di tutti i giorni.
Le soft skill si sono imposte come distinte e complementari alle hard skill e, come queste ultime, sono fondamentali. Per questa ragione, le soft skill sono state oggetto di numerosi studi e approfondimenti. L’attenzione posta su di esse non deve, tuttavia, indurre a credere che le hard skill siano divenute meno importanti e, quindi, da porre in secondo piano. Questo sarebbe profondamente riduttivo in quanto i percorsi formativi, universitari e lavorativi continuano e continueranno ad essere di fondamentale importanza per garantire l’acquisizione delle conoscenze e dei contenuti necessari.
Le soft skill sono pertanto competenze complementari alle hard skill e non sostitutive delle hard skill. Entrambe le tipologie di skill vanno quindi sviluppate, assicurandone l’equilibro necessario a seconda dei contesti specifici professionali e sociali nei quali gli individui saranno chiamati ad utilizzarle.
La presenza bilanciata di soft skill e hard skill di qualità non rappresenta tuttavia un patrimonio di competenze sufficienti per operare in un contesto VUCA, caratterizzato da una continua evoluzione e da assestamenti senza sosta, che pongono nuove sfide ed obiettivi sui quali individui e organizzazioni molto spesso non hanno già acquisito esperienze e abilità specifiche.
Per fronteggiare queste nuove sfide è necessario un nuovo tipo di competenza, la capability, che definiamo come la capacità di sviluppare nuove risorse, skill e abilità sulla base delle competenze attualmente disponibili, al fine di raggiungere un obiettivo specifico mai affrontato in precedenza. La capability rappresenta quindi un’indicazione di potenziale di un individuo o di un’organizzazione con riferimento ad un task specifico. Sono di fronte ad un obiettivo mai affrontato prima: sono o no in grado di raggiungerlo?
Ad esempio, un giornalista che ha l’abilità di scrivere bene non è detto che sia in grado di scrivere un romanzo. Supponiamo quindi che un editore voglia individuare uno scrittore al quale chiedere la stesura di un romanzo. Se si candidasse un bravo giornalista che nella vita ha solo scritto testi per un quotidiano, l’editore dovrebbe valutare non solo se il giornalista ha hard skill (sa scrivere bene) e le soft skill (qualità relazionali e comunicative che lo rendano efficace) necessarie, ma anche e soprattutto se egli sia in grado o meno di portare a termine un task che non ha mai svolto, vale a dire, la stesura di un romanzo. In questo passaggio troviamo l’essenza della capability, vale a dire, il potenziale di un individuo di raggiungere o meno un obiettivo specifico mai affrontato in precedenza.
C’è un precedente famoso che possiamo portare. Ernest Hemingway, premio Pulitzer e Premio Nobel per la letteratura, nonché innovatore rivoluzionario degli stili narrativo e letterario del ‘900, nasce professionalmente come cronista e giornalista. Si lancia nella scrittura creativa (romanzi e racconti) solo successivamente. Dimostra di avere la capability della scrittura creativa, al punto che diventa un innovatore stilistico formidabile, trasferendo lo stile asciutto e scarno tipico del cronista nelle sue opere letterarie.
In sintesi, se da un lato le hard skill formano un individuo, fornendogli contenuti e competenze tecniche imprescindibili, e le soft skill consentono allo stesso individuo di comunicare e interagire con gli altri in maniera efficace, dall’altro, le capability consentono di valutare se le attuali risorse, skill e abilità di un individuo, opportunamente utilizzate e combinate tra loro, possano consentirgli di raggiungere un obiettivo mai affrontato prima. Non sono solo le skill (hard e soft) a rendere possibile il raggiungimento di un nuovo obiettivo. È anche e soprattutto lo sviluppo di un nuovo potenziale (la capability) ad apparire indispensabile.
Non resta, a questo punto, che un’ultima domanda: perché le capability sono utili a navigare un contesto VUCA e perché sono future-proof? La risposta è semplice: un contesto VUCA, come sappiamo, è in continua evoluzione, promuove continui assestamenti, viene inesorabilmente perturbato dalle interdipendenze tra individui, imprese e istituzioni. In questo contesto, i challenge sono mutevoli, mai uguali ai precedenti, sempre nuovi e sfidanti. Raramente, e nella migliore delle ipotesi solo in via temporanea, le risorse, le skill e le abilità acquisite in passato sono sufficienti ad affrontare le nuove sfide con successo. Individui, imprese e istituzioni sono chiamati a sviluppare capability combinando in modo innovativo le risorse, skill e abilità in loro possesso al fine di spostare in avanti la propria frontiera verso un potenziale di azione e di pensiero più elevato. A suo modo, anche lo sviluppo di capability ha una forte connotazione rizomatica, poiché il nuovo pensiero e la nuova frontiera diventano possibili solo grazie a nuove combinazioni di risorse, skill e abilità.