È opinione diffusa che lo shortermism emerge come diretta conseguenza di varie ragioni che spingono manager e investitori a porre il focus sulla performance di breve periodo invece che su prospettive, stabilità e risultati di lungo periodo. Avanziamo l’ipotesi che lo shortermism possa dipendere da una leadership inadeguata a navigare contesti VUCA.

“Qualcuno oggi è seduto all’ombra perché qualcuno ha piantato un albero molto tempo fa”

W. BUFFET

 “Il denaro è un risultato a breve termine che incentiva il processo decisionale a breve termine”

S. SINEK

In questo articolo presentiamo una spiegazione alternativa dello shortermism, definito come focus sui risultati di breve periodo a discapito di quelli di lungo periodo. L’opinione diffusa individua nel focus errato, sbilanciato sul brevissimo periodo, la ragione principale dello shortermism: nel tentativo di salvaguardare la performance aziendale nei reporting contabili infra-annuali (solitamente trimestrali) manager e investment planner danno priorità alle scelte che consentono di stabilizzare i profitti a breve piuttosto che alle scelte che, pur rendendo possibili risultati migliori nel medio e lungo periodo, richiedono un immediato sacrificio della profittabilità.

In contesti VUCA, questa spiegazione è nella migliore delle ipotesi parziale. Quando il contesto è complesso e incerto, infatti, ogni tentativo di prevedere o anticipare la futura evoluzione del contesto di riferimento apparirà velleitario. Di conseguenza, manager e investitori saranno indotti ad accorciare drasticamente l’orizzonte temporale con riferimento al quale prenderanno le loro decisioni, finendo per adottare un’ottica di breve periodo. Nonostante sembri imposto dalle circostanze, lo shortermism può essere contrastato dall’adozione di una leadership efficace, basata su una narrazione soggettiva coerente con la visione e la missione della sua iniziativa, del suo progetto o della sua impresa invece che basata sul tentativo di anticipare l’evoluzione del contesto.

Shortermism e sue implicazioni

Porre il focus su risultati di breve termine implica necessariamente sacrificare prospettive, stabilità e risultati di medio e lungo termine. Questo fenomeno può assumere caratteristiche perverse e patologiche fino a determinare l’insuccesso di un progetto, di un’iniziativa o di un’azienda. Tale fenomeno è noto con il nome di shortermism.

Un recente articolo del Financial Times sostiene, ad esempio, che la prospettiva di breve periodo sta minando il successo dei modelli di business sostenibili. In particolare, l’articolo si sofferma sul trade off tra prospettiva di lungo periodo, che implica la necessità di effettuare investimenti finalizzati a promuovere la sostenibilità, e prospettiva di breve periodo, che implica invece la necessità di ridurre gli investimenti al fine di preservare la profittabilità ed evitare un impatto negativo sul prezzo delle azioni

Cause dello shortermism e soluzioni attualmente considerate

L’articolo correttamente suggerisce che lo shortermism emerge quando prevale la prospettiva di breve periodo: a causa dell’incessante pressione esercitata dal reporting trimestrale, il management finisce per preferire il conseguimento di quick win e trascurare il perseguimento di obiettivi di medio e lungo termine, quale quello della sostenibilità.

A rinforzare tendenza allo shortermism, interviene anche l’azione dei trader i quali acquistano e vendono azioni sulla base dei trend di prezzo osservati. Tale approccio al trading si focalizza sulle oscillazioni di prezzo di breve periodo piuttosto che sui fondamentali delle azioni scambiate.

In un’epoca come la nostra caratterizzata da cambiamenti significativi e incessanti, uscire dalla trappola dello shortermism e adottare un’ottica di lungo periodo appaiono indispensabili e urgenti. Allo scopo, numerosi sono stati gli inviti di leader e practitioner a cambiare il focus delle proprie decisioni, abbandonando un’ottica di breve periodo a favore di un’ottica di lungo periodo.

Ad esempio, nel 2000, nel tentativo di arginare gli effetti negativi dello shortermism, Warren Buffett, amministratore delegato di Berkshire Hathaway, affrontò la questione in una lettera agli azionisti, nella quale incoraggiava i manager a concentrare la propria attenzione su strategie a lungo termine invece che sugli utili trimestrali. Come Buffett, anche altri hanno individuato nel focus errato, troppo sbilanciato sul breve periodo, la principale causa dello shortermism.

Una diversa causa di shortermism in contesti VUCA

È tuttavia interessante valutare se lo shortermism possa essere determinato anche da altre cause. Ad esempio, vale la pena chiedersi se lo shortermism possa dipendere dalla complessità e dall’incertezza del contesto in cui un’azienda opera e dall’inadeguatezza della leadership dell’azienda stessa. Tale ipotesi appare di particolare interesse quando studiata con riferimento ad aziende che operano in contesti VUCA, come quelli che emergono in presenza di ecosistemi di imprese o quando le imprese operano su scala globale. In questi casi, le imprese sono esposte agli effetti delle interdipendenze che caratterizzano un ecosistema o a quelle che inevitabilmente emergono quando il mercato di riferimento abbraccia il mercato mondiale.

Mentre in contesti stabili, prevedibili, elementari e certi (SPEC) lo shortermism è principalmente riconducibile alla miopia del leader, il quale si limita a dare priorità alle conseguenze di breve periodo rispetto a quelle di medio e di lungo periodo, in contesti VUCA lo shortermism tende naturalmente ad emergere per una ragione diversa: la complessità e l’incertezza rendono pressoché impossibile effettuare previsioni a medio e lungo termine.

Di conseguenza, ogni tentativo di anticipare gli eventi futuri risulterà velleitario. Si tenderà quindi ad accorciare drasticamente l’orizzonte temporale rilevante per il processo decisionale dell’azienda. L’ottica di breve periodo e il conseguente shortermism sembrano essere inevitabili poiché imposti dalle circostanze.

Proposta di soluzione dello shortermism in contesti VUCA

In contesti VUCA, manager e investitori devono rassegnarsi a convivere con lo shortermism? Se così, l’unica cosa che ha senso fare è investire per aumentare l’agilità con cui l’azienda reagisce ai cambiamenti che un contesto VUCA determina? La risposta ad entrambe le domande è “no”.

In contesti VUCA, ancor più che in contesti SPEC, è importante sviluppare una prospettiva di lungo periodo. Tuttavia, il leader dovrà sviluppare tale prospettiva non sulla base delle proprie abilità di anticipare l’evoluzione del contesto di riferimento, che come abbiamo visto legittimerebbero il leader ad accorciare l’orizzonte temporale delle proprie scelte decisionali, ma piuttosto sulla base di una narrazione soggettiva che il leader decide di adottare nel rispetto della visione e della missione della sua iniziativa, del suo progetto o della sua impresa.

In un contesto VUCA, quindi, non basta che il leader sposti il focus della propria analisi dal breve al lungo periodo. Il leader dovrà

1. individuare una direzione rispetto alla quale condurre il proprio progetto, la propria iniziativa o la propria azienda,
2. elaborare una prospettiva di lungo periodo che rispecchi la direzione individuata, e
3. lavorare con il management della propria organizzazione per individuare gli investimenti necessari a perseguirla.

In assenza di una chiara direzione, la prospettiva di lungo periodo non potrà essere sviluppata e gli investimenti si riveleranno inefficaci, se non dannosi. Warren Buffet aveva ragione da vendere quando scriveva la sua lettera agli azionisti. Il suo suggerimento, sebbene corretto, è tuttavia insufficiente a scongiurare shortermism in contesti VUCA.