Come superare la necessità di cambiare il paradigma della leadership quando i contesti VUCA lo rendono obsoleto.

“In contesti sfidanti e stressanti il leader deve poter pensare lontano da interferenze in uno stato di flow generativo”
LEADERSHIP X.0

“Il futuro non fa paura ai creative thinker”
LEADERSHIP X.0

In questo articolo illustriamo le caratteristiche essenziali del nostro approccio alla leadership, Leadership X.0. La leadership è implementabile secondo diversi paradigmi che differiscono a seconda delle caratteristiche del contesto di riferimento a cui si applicano, delle competenze necessarie, e degli stili di leadership adottati. Quando il cambiamento rappresenta una discontinuità, l’evoluzione del contesto di riferimento e l’inadeguatezza delle competenze richieste possono determinare l’obsolescenza del paradigma di leadership inizialmente adottato. In questi casi, il leader è costretto ad adottare un nuovo paradigma di leadership.

Cosa accade nei contesti in cui il cambiamento è invece l’unico elemento di continuità? Cosa accade, in altre parole, quando siamo in presenza di un contesto VUCA? In particolare, cosa accade quando il cambiamento avviene ad un ritmo così incalzante da non consentire il passaggio ad un nuovo paradigma di leadership?

In contesti VUCA, caratterizzati da un cambiamento rapido e senza sosta, emerge la necessità di concepire un paradigma “a prova di futuro”, che non debba essere riconsiderato per effetto del cambiamento, che non è quindi soggetto ad obsolescenza. Leadership X.0 è un paradigma che non necessariamente si pone in alternativa o in contrapposizione a quelli già esistenti ma per sua natura li compendia tutti e a partire da questi crea i presupposti per un pensiero generativo. Il leader X.0 adotterà la prospettiva di chi partecipa ad un gioco infinito, nell’ambito del quale dovrà individuare una propria narrativa sviluppando nuove competenze (le capability). Egli dovrà pensare e agire scevro da interferenze, in uno stato di flow generativo in profonda connessione con sé stesso e con gli altri.

La teoria della leadership muove i propri passi dall’antichità. Attraverso la leadership l’uomo ha informato le proprie scelte durante i conflitti bellici (testi sulla leadership sono già noti dai tempi degli antichi greci e romani), ha ispirato nuove espressioni artistiche (con l’emergere di nuovi soggetti nelle arti figurative – si pensi ad esempio all’arte sacra sviluppatasi col cristianesimo o al cubismo dell’inizio del ‘900), ha dato nuova spinta alla cultura e alla conoscenza più in generale (si pensi, ad esempio, alla nascita della psicoanalisi freudiana e alle sue ripercussioni sulla filosofia).

Ogni esempio di leadership di successo possiede le seguenti caratteristiche fondamentali:

1. È adeguata al contesto di riferimento: la direzione da perseguire individuata dalla leadership riflette le specificità dal contesto di riferimento in cui il leader opera;
2. È competente: la leadership si avvale di skill idonee ad informarne efficacemente le scelte decisionali effettuate dal leader;
3. È inclusiva: l’efficacia della leadership presuppone il coinvolgimento di un gruppo di soggetti chiamati a dar seguito alle scelte da essa effettuate.

Tutti i paradigmi della leadership di cui siamo a conoscenza possiedono queste caratteristiche. Nel tempo, tuttavia, questi paradigmi sono divenuti obsoleti o rischiano di diventarlo, se ad esempio divengono incapaci di rispondere in modo efficace ai cambiamenti del contesto di riferimento, o se emergono carenze sotto il profilo delle competenze necessarie ad informare le scelte decisionali in modo adeguato, o, infine, se incapaci di salvaguardare la coesione del gruppo di soggetti chiamati a promuoverla, indispensabile affinché la direzione individuata sia da tutti seguita fino in fondo.

Per preservare l’efficacia della propria leadership al mutare dell’ambiente di riferimento, all’evolversi delle competenze necessarie ad affrontarne le sfide e all’emergere di rischi di disgregamento del gruppo, i leader sono spesso costretti a cambiare il paradigma di leadership. I fondamenti del nuovo paradigma devono essere idonei a scongiurare il fallimento che si sarebbe inevitabilmente determinato qualora avessero continuato con il vecchio paradigma.

Il processo che conduce all’adozione di un nuovo paradigma non è automatico e il suo completamento presuppone che vengano effettuati i seguenti passaggi:

1. Individuazione delle tendenze in atto o dei fenomeni in essere che rischiano di rendere la leadership attuale obsoleta e dannosa;
2. Identificazione dei presupposti per una nuova leadership, vale a dire, caratterizzazione dell’ambiente di riferimento, delle nuove competenze e del nuovo stile di leadership necessari a restaurare l’efficacia della leadership;
3. Caratterizzazione del nuovo paradigma della leadership, attraverso il quale il leader potrà uscire dall’impasse nella quale il precedente paradigma lo aveva condotto;
4. Adozione tempestiva del nuovo paradigma per assicurare l’adattamento evolutivo della propria organizzazione alle mutate condizioni.

I passi di cui sopra non sono di immediata esecuzione: la possibilità di adottare un nuovo paradigma presuppone evidentemente che il leader abbia il tempo necessario ad individuare ed implementare la nuova leadership. Se il cambiamento è troppo rapido, il leader non avrà il tempo necessario per adeguare il suo approccio. Quando il tempo non è sufficiente a riconfigurare la leadership, il leader accumulerà un ritardo crescente rispetto alle istanze dettate dall’evoluzione in corso. Ciò renderà la sua azione intempestiva e, col tempo, determinerà un distacco incolmabile rispetto alle esigenze che la nuova leadership dovrebbe soddisfare.

È ragionevole quindi chiedersi cosa accadrebbe se l’ambiente di riferimento non solo fosse instabile, ma si evolvesse in modo talmente rapido da non consentire al leader di completare con successo e nei tempi utili la riconfigurazione del suo approccio di leadership. Ma anche nel caso in cui il cambiamento procedesse in modo graduale, il leader dovrebbe attendere a lungo prima di individuare le tendenze in atto, col rischio di reagire a tali cambiamenti con molto ritardo rispetto al momento in cui essi hanno iniziato a prodursi. I tempi di attesa potrebbero essere ridotti qualora il leader riuscisse ad anticipare i trend in essere e i cambiamenti da essi prodotti, come spesso si tenta di fare. Va notato, tuttavia, che tale opzione appare rischiosa se scelta in contesti VUCA, in quanto la complessità, l’incertezza e l’ambiguità dei contesti VUCA rendono velleitario ogni tentativo di anticipare l’evoluzione del contesto stesso.

È possibile scongiurare l’eventualità che la leadership diventi obsoleta esponendo in questo modo il leader ai rischi di non riuscire a evolversi con la rapidità imposta dai tempi del cambiamento in essere? Esiste un modo che scongiuri il rischio di accumulare ritardi nell’aggiornamento della leadership? Infine, in che modo è possibile navigare il cambiamento senza il rischio che i tentativi di anticiparne l’evoluzione ci conducano fuori strada o, addirittura, producano effetti controproducenti?

Definiamo Leadership X.0 quella leadership che è in grado di scongiurare il rischio di divenire obsoleta e quindi inadeguata a guidare con successo le scelte del leader, quella leadership che naviga il cambiamento senza dover attendere di capire la direzione che il contesto potrà intraprendere, una leadership, infine, che non si affida alle speranze di anticipare ciò che non è anticipabile.

In particolare, la Leadership X.0

• staminale: adotta forme di pensiero e di azione di tipo staminale, in grado di salvaguardare e rigenerare continuamente l’efficacia della leadership al mutare dell’ambiente di riferimento e all’evolvere delle competenze necessarie ad informare le scelte decisionali, preservando la coesione del gruppo di soggetti chiamati a promuoverla anche al cambiare dei presupposti sui quali la leadership era stata inizialmente sviluppata.
• soggettiva: non pone le proprie basi su una oggettiva caratterizzazione del sistema di riferimento, quanto piuttosto su una soggettiva interpretazione del contesto e degli eventi che lo animano.
• capable: attinge alle competenze disponibili per formarne di nuove (capability), a seconda delle esigenze emergenti e degli obiettivi individuati. Le skill acquisite attraverso le diverse forme di learning, sebbene indispensabili, si rivelano insufficienti a rispondere alle sfide poste dalla complessità e dall’incertezza.
• ermeneutica: è fortemente ispirata ai principi della filosofia dell’ermeneutica secondo i quali ogni soggetto non apprende il mondo, ma interpreta il mondo, alla luce della propria precomprensione e dei propri pregiudizi.
• fenomenologica: emerge, sulla scia di queste idee filosofiche, come frutto di una prospettiva soggettiva secondo la quale gli eventi in essere, e il loro futuro evolversi, non si prestano ad essere “anticipati”, ma piuttosto ad emergere come risultato combinato di prospettive di pensiero e di azione soggettive e di una fitta rete di interdipendenze che queste possono generare. Questa visione della leadership trova quindi la propria microfondazione nella fenomenologia Husserliana e Heideggeriana, secondo la quale ogni individuo è “gettato nel mondo” e lo vive alla luce di una prospettiva prettamente soggettiva.
• narrativa: deve sviluppare una propria narrazione, vale a dire, una storia che tracci un sentiero evolutivo che fornisca coerenza al presente, al passato e al futuro.
• playful: Si caratterizza per una prospettiva di pensiero e azione che non sia quella di chi percepisce l’ambiente come spazio di pensiero e azione nell’ambito del quale condurre un gioco a termine, nel quale il perimetro e le regole del gioco sono dati, i giocatori conosciuti, e l’esito del gioco noto (gioco finito). La Leadership X.0, invece, adotta una linea di pensiero e di azione nell’ambito di un gioco che non ha un termine temporale, nel quale è possibile modificare il perimetro e le regole del gioco, assistere all’ingresso di nuovi giocatori, assieme ai quali si potranno creare nuove possibilità di evolversi (gioco infinito). L’obiettivo del gioco infinito è preservare il gioco e se stessi nel gioco.
• rizomatica: capace di innovare senza sosta effettuando nuove combinazioni tra elementi del contesto, alla luce della narrativa prescelta, della capacità interpretativa del leader e del potenziale generativo degli elementi stessi.

Il leader a prova di futuro sarà colui che non adotterà un paradigma di leadership con l’intento di sostituirlo quando questo diverrà obsoleto, ma piuttosto colui che saprà scegliere una narrativa, declinarla nell’ambito di una prospettiva di gioco ad orizzonte infinito, innovare in modo rizomatico, e orchestrare le proprie decisioni in modo da preservare il gioco e sé stesso nel gioco.