L’innovazione promuove sia creazione che distruzione. Quando agisce su connessioni e interdipendenze tra soggetti, l’innovazione rivoluziona il contesto di riferimento rendendolo VUCA.
“Ogni atto di creazione è innanzitutto un atto di distruzione.”
P. Picasso“Il miglior modo per predire il futuro è crearlo”
Peter F. Drucke
Questo articolo introduce l’innovazione nella sua accezione e ambito di applicazione più ampi come l’introduzione di qualcosa di nuovo. Evidenziamo come ogni innovazione ha una duplice natura: creativa e distruttiva. Con questo vogliamo evidenziare che accanto alla creazione di qualcosa ogni innovazione determina la distruzione di qualcos’altro. In particolare, quando è introdotta in un contesto VUCA (volatile, incerto, complesso e ambiguo) l’innovazione altera anche le interdipendenze tra gli agenti creandone alcune e distruggendone altre. Il contesto VUCA è pertanto in continuo assestamento e ciò non consente di anticipare la sua evoluzione su presupposti oggettivi. Il contesto VUCA pertanto dovrà essere navigato su presupposti soggettivi che impongono una nuova forma di pensiero.
Quale forma di pensiero è quindi necessaria per una Leadership Future proof?
E’ necessaria una forma di pensiero in grado di utilizzare creare e combinare risorse, skill e abilità secondo un modello di pensiero rizomatico.
Ai nostri fini è sufficiente adottare una definizione semplice e generica di innovazione: per innovazione intendiamo l’introduzione di qualcosa di nuovo, sia esso prodotto, servizio, tecnologia, abitudine comportamentale, interazione sociale, nozioni, competenze, etc..
Nonostante l’innovazione per molte persone abbia un significato positivo, il che per molti versi è vero in quanto il nuovo è associato spesso a miglioramento ed evoluzione, è allo stesso tempo vero che ad ogni innovazione corrisponde molto spesso la distruzione di qualcosa di già esistente. A riguardo, Joseph Schumpeter, professore di Harvard, nel suo libro Capitalismo, Socialismo e Democrazia, Routledge, 1992, coniò il termine di creative destruction (distruzione creativa).
Per esempio, l’introduzione e la diffusione dei personal computer, stampanti, e software di word processing, che hanno consentito di migliorare la qualità delle stampe e aumentare l’efficienza nella stesura di testi, sono avvenute a discapito dell’industria delle macchine da scrivere, sino ad allora strumento standard per la produzione di documenti.
Allo stesso modo l’introduzione di piattaforme social, ad oggi diffusissime su scala globale tra utenti di tutte le età, condizioni economiche e sociali, ha creato nuove modalità di interazione di tipo virtuale che, sebbene abbiano facilitato i contatti e creato nuove connessioni, anche tra persone fisicamente molto distanti tra di loro, hanno ridotto le interazioni personali fisiche impoverendo le relazioni umane.
L’innovazione ha quindi una duplice natura, creativa e distruttiva, con un impatto significativo sull’ambiente di riferimento che, per effetto di queste, risulterà alterato rispetto alla situazione preesistente all’innovazione.
C’è un aspetto che a nostro giudizio è particolarmente importante da valutare quando l’innovazione avviene in un contesto VUCA. Tale aspetto, non viene adeguatamente considerato e meriterebbe un approfondimento. Ci riferiamo in particolare al fatto che l’innovazione introdotta in un ambiente VUCA spesso modifica le interdipendenze tra gli agenti del sistema, vale a dire individui, imprese e istituzioni.
Per interdipendenza intendiamo il complesso di condizionamenti reciproci che gli agenti determinano o subiscono all’interno di una relazione o di un sistema di relazioni. Quando l’innovazione modifica le interdipendenze si osserva un impatto non solo sui condizionamenti ma anche su obiettivi, azioni e prospettive degli agenti stessi.
Da ciò consegue che gli agenti che operano in un contesto VUCA caratterizzato da innumerevoli interdipendenze non saranno in grado di anticipare l’impatto dell’innovazione sulle interdipendenze stesse. Un sistema complesso, infatti, si evolverà producendo continui assestamenti, alcuni dei quali, magari, potranno avere un impatto drastico al quale gli agenti sono chiamati a far fronte.
Come gli agenti possono far fronte a questi cambiamenti quando l’ambiente di riferimento VUCA è in continua evoluzione e quando l’esito di questa evoluzione è incerto? E’ possibile anticipare la direzione e gli sviluppi di un ambiente di riferimento incerto? E’ possibile caratterizzare una Leadership su presupposti oggettivi se l’ambiente è in continua evoluzione e la direzione di sviluppo è incerta?
Riteniamo che una Leadership efficace in un ambiente VUCA non possa fondarsi esclusivamente su presupposti oggettivi, in quanto mutevoli, né riteniamo che sia opportuno sbilanciarsi in previsioni che vadano oltre il brevissimo termine perché l’ambiente di riferimento è incerto. I presupposti di una Leadership future-proof sono piuttosto di natura soggettiva, basati quindi su elementi riconducibili agli agenti che operano in un contesto VUCA. Per far fronte agli scenari che un ambiente VUCA potrà prospettare, gli agenti dovranno a loro volta innovare adeguando le proprie risorse, skill e abilità, creandone delle nuove a seconda delle necessità, e integrandole tra loro in modo da rispondere efficacemente agli assestamenti dell’ambiente di riferimento, o distruggendo quelle divenute obsolete.
Gli agenti pertanto reagiscono ai cambiamenti prodotti da un’innovazione attraverso l’innovazione delle proprie risorse, skill e abilità secondo una dinamica sia distruttiva che creativa.
Innovare con le proprie risorse e abilità è un fenomeno soggettivo, potenzialmente molto diverso tra soggetti, gruppi e organizzazioni. La capacità di innovare di questi dipenderà dalla capacità di combinare skill, risorse e abilità in modo diverso, finanche abbandonando schemi di pensiero precostituiti.
A tal riguardo ci viene in aiuto il Pensiero Rizomatico introdotto da Deleuze e Guattari in Millepiani – Capitalismo e Schizofrenia, Orthotes, 2017.
Nella loro opera i due filosofi fanno uso della metafora del rizoma, tratta dalla botanica, per caratterizzare i modelli sociali e di pensiero emergenti con l’era postmoderna.
Il rizoma è un particolare tipo di radice che ha la caratteristica di estendersi nel terreno in direzione orizzontale, a differenza del più usuale tipo di radice che si estende nel terreno in senso verticale sino a radicarsi in profondità.
Proprio come il rizoma, il pensiero rizomatico collega un punto qualsiasi sia esso risorsa, skill o abilità con un’altra qualsiasi risorsa, skill o abilità, creando nuove combinazioni generative di competenze adatte ad affrontare gli scenari emergenti nella loro dinamicità.
Il pensiero rizomatico unisce tra loro fenomeni e concetti potenzialmente molto distanti, tra i quali tuttavia possiamo sempre trovare relazioni logiche o causali, e interazioni reciproche.
Per noi di X.0 il pensiero rizomatico è la capacità di pensiero innovativa fondamentale affinchè gli agenti possano prosperare in ambienti complessi e incerti.
Il pensiero rizomatico consentirà agli agenti di interpretare (e non anticipare) il contesto VUCA attribuendogli un senso, costruendo una storia e formando una narrativa individuale che a quel punto chiarisce che ruolo l’agente deciderà di avere in questa complessità.
I percorsi educativi istituzionali attualmente offerti dal sistema scolastico e universitario favoriscono forme di pensiero rizomatico? Qual è il percorso da ipotizzare per creare i presupposti per un pensiero rizomatico?
Forniremo la nostra risposta a queste domande nei prossimi articoli e evidenzieremo il ruolo centrale dei percorsi educativi e della multidisciplinarità, affinché gli individui sviluppino le capacità di formare, attingere e combinare le skill necessarie a navigare ogni tipo di scenario.