Scegliendo una direzione per realizzare la visione della propria azienda, il leader passa il testimone al manager che è chiamato ad implementare la direzione individuata dal leader

“Si sente la necessità assoluta di muoversi. E soprattutto di muoversi in una direzione particolare. Una doppia necessità: muoversi e sapere in che direzione.”

D. H. Lawrence

“Purtroppo è difficile muoversi nella direzione giusta quando hai bruciato il ponte che devi attraversare…”

Scrubs

In questo articolo discutiamo la distinzione che esiste fra leadership e management strategico, che spesso vengono tra loro assimilate generando confusione di pensiero e azione nell’ambito di processi decisionali del top management. Il leader sceglie una visione e la direzione necessaria a realizzare tale visione. Il manager strategico implementa la direzione individuata dal leader, individuando gli obiettivi, valutando le risorse e predisponendo un piano. Il punto di contatto tra le due discipline è pertanto la direzione. Una leadership è efficace quando la visione e la direzione sono implementabili e quando il manager strategico implementa la direzione individuata dal leader in modo coerente con la visione.

In alcune business practice, anche ben consolidate, il concetto di leadership tende ad essere accostato al concetto di management strategico al punto da perdere di vista la distinzione essenziale tra queste due discipline.  Leadership e management strategico svolgono due funzioni fondamentali ma ben distinte tra loro. È quindi necessario fare chiarezza discutendo le differenze fondamentali anche attraverso alcuni esempi. 

• La leadership è sia un’area di ricerca che una skill pragmatica che implica l’abilità di un individuo o di una organizzazione di condurre o guidare altri individui, team o intere organizzazioni. Sulla base di una visione, il leader sceglie una direzione da perseguire e, se efficace, coinvolge un team o l’intera organizzazione a perseguire la direzione da lui scelta in modo coeso;
• il management strategico consiste nella pianificazione e nella implementazione della direzione individuata dalla leadership. Allo scopo, il manager individua obiettivi, considera e valuta le risorse (interne ed esterne) all’organizzazione, sviluppa policy e adeguata pianificazione per raggiungere gli obiettivi individuati e allocare in modo efficiente ed efficace le risorse a disposizione. 

Le due definizioni tracciano una netta differenza tra le due discipline e un chiaro confine nelle linee di pensiero e di azione adottate da leader e manager. Nella realtà, tuttavia, non sono rari gli esempi di confusione tra queste figure e fra i rispettivi ruoli. Spesso accade che aziende in cerca di un leader assumano invece un manager strategico o viceversa, con conseguenze potenzialmente disastrose per l’azienda. 

Proviamo a fare chiarezza sul discrimine tra leadership e manager strategico. Proviamo, in altre parole, a tracciare un confine tra le due discipline e tra i ruoli per illustrare in che modo i due debbano coniugarsi senza rischio di generare confusione.

Il leader, come abbiamo detto, svolge un ruolo di guida.  Affinché questo sia possibile, il leader deve aver scelto una direzione da perseguire, alla quale il manager strategico deve dare un seguito. Per individuare una direzione, a sua volta, il leader dovrà aver caratterizzato una visione che ispiri, motivi e dia senso alla direzione scelta. Una volta che, sulla base della visione, il leader avrà scelto una direzione da perseguire, il manager sarà chiamato a sposare la visione, il senso e la motivazione del leader per poter implementare la direzione scelta dal leader in modo efficace. Allo scopo, quindi, il manager individuerà gli obiettivi dell’organizzazione alla luce delle risorse disponili o acquisibili e svilupperà una pianificazione idonea al raggiungimento degli obiettivi individuati.

L’organizzazione che abbia chiara la distinzione tra le due discipline e ne individui efficacemente il discrimine dovrà accertarsi di garantire e preservare il necessario equilibrio tra queste due funzioni in modo che non esista uno sbilanciamento né dall’una né dall’altra parte. 

La realtà offre numerosi esempi nei quali l’esercizio di leadership e l’attività del management strategico non vengono adeguatamente coniugati o perché non si tiene in adeguata considerazione le differenze tra le due discipline o perché la priorità assegnata a una delle due tende a porre l’altra disciplina in un ruolo ancillare. 

Consideriamo un esempio: supponiamo un’azienda abbia una elevata esposizione debitoria che induca il management a adottare strategie per ridurre la quantità di debito. Se l’obiettivo di riduzione del debito divenisse una assoluta priorità, l’azienda rischierebbe di perdere di vista la direzione e la visione individuate da leader. Di conseguenza, il focus sulla posizione debitoria renderebbe l’azienda miope: l’obiettivo di riduzione dei costi verrebbe raggiunto, la struttura del capitale verrebbe riequilibrata ma l’effetto collaterale sarebbe di aver perso di vista la direzione da perseguire, tradito la visione inizialmente individuata, e quindi, nonostante il miglioramento nell’esposizione debitoria, di aver compromesso la capacità dell’azienda di prosperare nel pungo periodo. 

In questo esempio è chiaro come il management possa oscurare la funzione di leadership e smarrirne la direzione. Allo stesso modo, è possibile che la funzione di leadership diventi prioritaria al punto da trascurare l’implementabilità della visione e della direzione scelte. Anche in questo caso, l’assenza di adeguato bilanciamento tra le due funzioni mina l’efficacia delle scelte aziendali. 

Voglio condividere con voi un aneddoto di cui venni a conoscenza da un amico che negli anni 80’ era un alto dirigente di un gruppo industriale di rilevanza globale. All’epoca, la leadership dell’azienda era chiamata a valutare se aprire o meno il proprio portafogli di investimenti alla Cina. Allo scopo, il manager strategico dell’azienda aveva svolto analisi approfondite volte a valutare l’appetibilità del mercato cinese, delle sue prospettive di espansione, e delle attese di crescita dell’intero sistema economico. La presentazione forniva conferme convincenti che quello cinese sarebbe divenuto un mercato fondamentale per la crescita del gruppo e suggeriva che lo sviluppo di un piano di investimento in Cina avrebbe potuto essere di grande interesse per l’azienda. L’amministratore delegato ascoltò in silenzio l’intera presentazione e, in conclusione, si complimentò per il lavoro svolto. Prima di abbandonare la sala del consiglio, tuttavia, si riservò la seguente domanda: “Conoscete un’azienda occidentale, delle nostre dimensioni, che abbia avviato con successo e in modo convincente un piano di investimenti in Cina?” Nessuno seppe dare risposta. Il piano di espansione in Cina non venne quindi varato. L’incertezza in merito alla sua implementabilità fu considerata eccessiva. 

In questo aneddoto il leader, che aveva individuato una nuova direzione di potenziale interesse per l’azienda attinse alle skill di management strategico in suo possesso per effettuare una prima verifica di livello alto sulla implementabilità della direzione da lui individuata per concludere che, per quanto attraente e accattivante, la prospettiva presentava dubbi ancora troppo elevati sulla sua effettiva percorribilità. 

Per concludere affinché il passaggio del testimone, tra leader che sceglie la direzione e strategic manager che è chiamato ad implementarla sia efficace, è necessario che l’approccio sia multidisciplinare. In altre parole il leader dovrà essere un “piccolo strategic manager” e lo strategic manager dovrà essere un “piccolo leader.” Una leadership che individui una visione e una direzione che sia straordinariamente accattivante e convincente ma che non sia implementabile sarà per definizioni inefficace.