In contesti VUCA il leader efficace sarà chi capirà di dover giocare un gioco infinito, nel quale le regole del gioco, il perimetro del campo di gioco, e i giocatori cambiano e in cui l’unico obiettivo è preservare il gioco e se stessi nel gioco. È indispensabile inoltre creare una cultura della leadership che promuova una prospettiva di giochi infiniti.

“L’orizzonte è la linea che sottolinea l’infinito”
VICTOR HUGO

“La cultura è un gioco infinito. La cultura non ha confini. Chiunque può partecipare a una cultura, ovunque en qualsiasi momento.”
JAMES P. CARSE

“La paura dell’infinito è una forma di miopia che distrugge la possibilità di vederlo realmente”
GEORGE CANTOR

La complessità e l’incertezza potrebbero indurci a pensare che i contesti VUCA siano solo fonte di minacce e difficoltà che qualsiasi individuo, impresa o istituzione eviterebbe volentieri, se potesse. In questo articolo, illustriamo invece come i contesti VUCA, se affrontati nel modo corretto, possano produrre una miriade di opportunità, contrariamente a quanto accade ai contesti Stabili, Prevedibili, Elementari e Certi (che da ora in poi indicheremo con l’acronimo SPEC). Per individuare e perseguire queste opportunità, tuttavia, individui, imprese o istituzioni devono cambiare la propria prospettiva di pensiero e di azione. Per approfondire la discussione, faremo una distinzione tra due prospettive: giochi finiti (che si svolgono nell’arco di un orizzonte temporale limitato, nel quale l’obiettivo dei partecipanti è prevalere sugli altri ponendo fine al gioco) e giochi infiniti (che si svolgono nell’arco di un orizzonte temporale illimitato, nel quale l’obiettivo dei partecipanti è invece preservare il gioco e restare essi stessi in gioco). I giochi finiti forniscono una prospettiva di pensiero e azione incompatibile con i contesti VUCA. Solo i giochi infiniti, al contrario, consentono di navigare efficacemente un contesto VUCA. Attraverso un gioco infinito, infatti, ogni partecipante al gioco potrà promuovere il proprio potenziale e accrescere quello del contesto in cui opera, cogliendo le opportunità e respingendo le minacce che il contesto VUCA genera. Il leader dovrà scongiurare una leadership miope orchestrando risorse complementari per sostenere il gioco infinito e prosperare in un universo di possibilità.

Abbiamo già ampiamente introdotto nei nostri articoli i contesti VUCA, ponendo l’attenzione su due loro caratteristiche essenziali:

• la complessità (definita come l’esistenza di un intricato insieme di relazioni e connessioni tra gli agenti che non si presta ad essere descritta in modo esauriente) e
• l’incertezza (che emerge poiché è virtualmente impossibile prevedere gli sviluppi di un contesto complesso a causa delle innumerevoli interdipendenze che lo caratterizzano).

I contesti SPEC, invece, sono stabili, prevedibili, elementari e certi. Nei contesti SPEC, il pensiero e l’azione degli attori avviene all’interno di uno scenario dato, che gli attori considerano stabile. Gli attori quindi pensano e agiscono all’interno di uno scenario a loro familiare. Per i contesti SPEC il cambiamento rappresenta una discontinuità. Il cambiamento infatti è saltuario e pone fine al contesto come era precedentemente conosciuto. Esso rappresenta sia una

• minaccia (gli attori potrebbero non riuscire a reagire al cambiamento e adattarsi al nuovo contesto) sia una
• opportunità (il cambiamento consentirà agli attori più agili e reattivi di adattarsi al nuovo contesto prima degli altri, acquisendo un vantaggio su di loro e prevalendo nel gioco).

Nei contesti VUCA, il cambiamento rappresenta invece l’unico elemento di continuità, l’unica cosa che non viene mai meno. In un contesto volatile, incerto, complesso e ambiguo, infatti, nulla è stabile, nulla è fermo. L’intero sistema di riferimento è in continuo cambiamento. In questo contesto, non ha senso reagire al cambiamento per ripristinare la stabilità poiché la stabilità non esiste e quindi non è perseguibile. La complessità rende il contesto imprevedibile, i confini del pensiero e dell’azione non sono dati. Il challenge per gli attori non è reagire ad un cambiamento saltuario e ripristinare la stabilità, ma navigare il cambiamento in modo da adattarsi ed evolversi.

Le differenze tra i due tipi di contesti e le implicazioni che tali differenze determinano per la leadership si prestano ad essere approfondite sotto forma di giochi, in particolare, giochi finiti e giochi infiniti.

Quando si parla di giochi è inevitabile pensare alla teoria dei giochi, termini che denotano un insieme di contributi matematici allo studio delle relazioni strategiche tra individui ed imprese. La teoria dei giochi studia in che modo i giocatori, attraverso le strategie da loro attivabili, determinano gli equilibri di giochi finiti ed infiniti. Tuttavia, tali giochi non sono del tutto assimilabili a quelli di cui parleremo in questo articolo, che invece traggono spunto da un libro di James Carse. Contrariamente alla teoria dei giochi, Carse non si sofferma esclusivamente sugli equilibri che emergono nei due tipi di gioco, ma caratterizza le prospettive di pensiero e azione di giochi finiti ed infiniti e ne discute le implicazioni sotto vari profili, tra cui quello antropologico, di business, sociale e di vita quotidiana.

In particolare, Carse studia due tipi di giochi: giochi finiti e giochi infiniti:

• I giochi finiti hanno un orizzonte temporale limitato durante il quale i giocatori adottano strategie con l’obiettivo di prevalere sugli altri giocatori. La vittoria di un giocatore non solo implica la sconfitta degli altri ma segna anche la fine del gioco. Nel caso di gioco finito il contesto è stabile, le regole sono date e note a tutti, il perimetro di gioco (un mercato, un campo sportivo) è noto e non mutevole, e le strategie dei partecipanti vengono elaborate all’interno di questo perimetro. Molti dei contesti in cui operiamo, siano essi lavorativi, di business o sociali, sono classificabili come giochi finiti: competiamo con i nostri colleghi, magari per una promozione; le aziende per le quali lavoriamo competono con altre aziende, magari per rosicchiare loro quote di mercato, divenire più efficienti, o acquisire un vantaggio competitivo; la nostra squadra del cuore compete con altre per la vittoria di una competizione. 
• I giochi infiniti invece hanno un orizzonte temporale infinito. In un gioco infinito, l’obiettivo dei giocatori è preservare il gioco e non prevalere sugli altri. Per continuare a giocare in un contesto in continuo cambiamento, i giocatori dovranno far gara su di essi, non sugli altri. Inoltre, se l’obiettivo è continuare a giocare, ciascuno dei partecipanti interagirà con gli altri giocatori con l’obiettivo di continuare a giocare. Ogni partecipante quindi sceglierà azioni che consentiranno anche agli altri partecipanti di scegliere azioni. Il proliferare delle azioni possibili crea un universo di possibilità e quindi migliora i presupposti per sostenere un gioco infinito.

Per loro natura, i giochi finiti non sono compatibili con i contesti VUCA, vale a dire, non sono sostenibili. Infatti, è improbabile che in contesti VUCA emergano le condizioni per giocare un gioco finito. Assumere che le regole del gioco siano note e stabili quando invece non lo sono, pensare di conoscere tutti gli attori del contesto e prevedere i loro comportamenti quando ciò non è possibile, credere, infine che il successo del gioco implichi che qualcuno prevale e qualcun altro soccombe, quando invece esso richiede che tutti i partecipanti contribuiscano a sostenere il gioco stesso, è chiaramente in contrasto con molte delle caratteristiche che definiscono il contesto VUCA. Gli attori di un contesto VUCA, pertanto, dovranno necessariamente giocare un gioco infinito.

Il partecipante ad un gioco infinito non sceglie tra opzioni note, ma si trova di fronte ad un fitto universo di possibilità. Alcune di queste possibilità potranno essere accessibili a tutti i partecipanti al gioco, e il fatto che essi accedano o meno a tali possibilità, potrà dipendere da vari fattori legati alle risorse in loro possesso, alle capability che saranno in grado di sviluppare, o infine a fattori cognitivi che più o meno efficacemente consentiranno loro di percepire tempestivamente opportunità e minacce innescate dai cambiamenti in atto. Altre possibilità, spesso quelle di maggior interesse, non saranno prontamente disponibili, ma dovranno essere create. Di fronte alla miriade di possibilità che un contesto VUCA è potenzialmente in grado di generare e distruggere attraverso il suo incessante cambiamento, il leader di successo sarà colui che saprà adottare una prospettiva di lungo periodo, che saprà resistere alla tentazione di vincere una battaglia perché riconosce che l’importante è vincere la guerra.

Essere leader in un gioco infinito significa sposare una cultura diversa, per la quale le fonti di complementarità sono più importanti delle fonti di concorrenza, per la quale, inoltre, orchestrare risorse complementari è più importante che dirigerle, per la quale, infine, l’unico nemico dal quale salvaguardarsi è una leadership miope.